Dwa lata 6-godzinnego dnia pracy

Początek roku to dla wielu firm czas podsumowań i planowania. Nie inaczej postąpiliśmy w zespole agencji Kava. W trakcie strategicznych warsztatów rewidowaliśmy wizję na dalszy rozwój, postawiliśmy przed sobą nowe wyzwania, a także aktualizowaliśmy cele. Jednym z dyskutowanych punktów była analiza i ocena programu sześciogodzinnego dnia pracy wdrożonego 2 lata temu i właśnie wnioskami z tego chciałbym się dziś podzielić.

Jak wdrożyliśmy 6-godzinnny dzień pracy

Pomysł ten pojawił się w mojej głowie pod wpływem artykułów i dyskusji na temat turkusowych organizacji, zwinności oraz coraz głębszego przekonania, że pracownik wypoczęty i decydujący o swoim czasie pracy będzie bardziej efektywny i kreatywny – co w naszej branży ma ogromne znaczenie.

Pomimo, że system wprowadziliśmy radykalnie, dla całej firmy w jednym dniu, to poprzedzaliśmy to szeregiem przygotowań.

Po pierwsze, pomysł został omówiony w czasie naszych inkubatorów jakości, czyli comiesięcznych spotkań wszystkich pracowników. Po pierwszych dyskusjach już w czasie drugiego inkubatora uzyskał on akceptację w zakresie ustalonym przez cały zespół agencji..

Po drugie, planując zmianę uzgodniliśmy podstawowe zasady:

• Dzień pracy wynosi 6, zamiast 8 godzin – pracujemy więc 30 godzin w tygodniu, w rozłożeniu na pełne 5 dni tygodnia.
• Długość urlopów i wysokość pensji pozostała niezmienna (płatne i realizowane, jak przy 8-godzinnym pracy). Nie było mowy o zmniejszaniu wysokości wynagrodzenia (do 3/4 etatu, tak samo z wymiarem przysługującego urlopu).
• Zero nadgodzin i pracy w weekendy.

Założyliśmy, że zmianę przetestujemy przez 6 miesięcy, aby zobaczyć czy się sprawdzi w naszym środowisku. Oczywiście zacząć musieliśmy od zmiany podejścia do klientów, z którym ustaliliśmy nowe warunki współpracy w zakresie godzin dostępności zespołu oraz zasad przyjmowania informacji zwrotnej z poprawkami bądź nowymi zadaniami

• Przyjęliśmy zasadę zbierania zgłoszeń, które nie wymagają natychmiastowej reakcji do inboxu, aby następnie rozdysponować je na następny tydzień podczas planowania (tzw. trafficu prac).

• Wszystkie zadania i estymowany czas pracy konsultowany jest na poniedziałkowych odprawach.

Do zarządzania zmianą ustaliliśmy również precyzyjne mierniki OKR, które miały obiektywnie wskazać jak zmiana wpływa na kondycję firmy i których monitorowaniem zająłem się w uzgodnionym czasie testów:

• Odsetek opóźnionych projektów względem wszystkich realizowanych projektów. Miernik korygowaliśmy o projekty, które opóźnione były z innych powodów. Przez cały czas eksperymentu pozostał zatem na tym samym poziomie, na jakim utrzymywał się przed zmianą.
• Cashflow – monitorowaliśmy, czy pojawiają się zbyt długie okresy rozliczenia z klientami, które negatywnie wpłynęłyby na płynność finansową.
• Monitorowaliśmy także czy wprowadzony krótszy czas pracy spowoduje spadek przychodów w firmie – co jest częstą obawą pracodawców – a co za tym idzie, konieczność obniżki pensji. Chcieliśmy również sprawdzić, czy i jak często będą zdarzały się sytuacje, w których w celu dowiezienia projektu konieczne będzie robienie nadgodzin oraz „nadganianie projektów” w weekend. Po dwóch latach mogę z pełną odpowiedzialnością stwierdzić, że nic z tych rzeczy się nie wydarzyło (o efektach szerzej piszę na końcu).

6 godzinny czas pracy i wpływ na kulturę organizacji

Kolejną istotną kwestią, jaką wzięliśmy pod uwagę to typy osobowości poszczególnych osób, dzielone według nauk o chronobiologii na delfiny, wilki, lwy i niedźwiedzie. Jak się okazało – część osób w zespole miała ogromny problem z rozkręceniem się rano, inni z kolei już po południu „odpadali”. Dlatego ustaliliśmy godziny na pracę głęboką – od 7.00 do 10.00 oraz od 12.00 do 14.00, które odpowiadają najlepszym oknom skupienia dla konkretnych chronotypów. W pozostałych godzinach umawiamy spotkania w większym gronie, tak, żeby po pierwsze nie rozbijać dnia pracy i czasu skupienia poszczególnym osobom; po drugie, aby wykorzystać momenty słabszego skupienia na zadania, które w mniejszym stopniu jej wymagają – takie punkty dnia jak spotkania wewnętrzne, burze mózgów czy prezentacje z klientami. Nie ustalamy spotkań wewnętrznych przed godziną 10:00 tak, żeby Ci, którzy chcą pospać dłużej i być efektywniejszymi w drugiej części dnia, nie musieli zrywać się z łóżka. Było to o tyle istotne, że przy skróconym czasie pracy chcieliśmy zapewnić każdej osobie odpowiednie „okno efektywności”, podczas którego nie będzie typowych dla pracy w biurze rozpraszaczy. Bez tych ram uważam, że byłoby trudno pozwolić zespołowi być rzeczywiście efektywnym przez 6 godzin pracy. Nie chcieliśmy bowiem dopuścić do wzrostu frustracji, wynikającej z faktu, że poszczególni pracownicy byliby co chwile rozpraszani, przez co nie zrealizowaliby swoich zadań w założonym czasie. Co z kolei powodowałoby konieczność pozostawania „po (6) godzinach”. Słowem – po co taka zmiana, która nie istnieje w rzeczywistości.

Jednocześnie daliśmy też pracownikom dowolność w regulowaniu swoich przerw. 15 minut przerwy, które przewiduje kodeks pracy w mojej ocenie jest totalną abstrakcją jeśli chodzi o dzisiejsze realia. Wiemy, że umysł potrzebuje naładować baterie w ciągu dnia, bo nie pracujemy odtwórczo i bezmyślnie. Każdy z pracowników może zatem dostosować swój czas na przerwy pod swoje preferencje. Część pracuje w krótszych blokach czasowych, część preferuje dłuższe skupienie, a później dłuższą przerwę na lunch. W pracy kreatywnej w końcu ważniejsze są dobre pomysły niż „wysiedzenie” swoich godzin przy biurku.

W nowym biurze stworzyliśmy także chillroom. Miejsce gdzie można odpocząć od zgiełku, hałasów, uciąć krótką drzemkę czy posłuchać muzyki. Oczywiście pojawiła się obawa, że zespół będzie tam przesiadywał znaczącą część czasu pracy. Tak się jednak nie stało. Korzystają z niego według własnego zapotrzebowania, a skrócony czas pracy spowodował – w naszej ocenie – większą motywację do tego, aby po prostu być wcześniej w domu i mieć więcej czasu dla siebie poza biurem. 

Jakie są efekty

Po pierwszych wyzwaniach i chwilach zwątpienia poukładaliśmy pracę i przywykliśmy do nowego formatu. Wymogło to na nas, zwłaszcza od project managerów, od których klienci wymagają dostępności, większej asertywności, ale długofalowo wzrósł komfort pracy, a przede wszystkim jakość projektów dla klientów – na czym przecież wszystkim stronom najbardziej zależy. Tak naprawdę cały czas uczymy się jeszcze lepszego zarządzania projektami i właściwego szacowania czasu i nienarzucania z góry sztywnych ram.

W dłużej perspektywie czasowej zmiana wyszła na dobre:

• W 2020 roku pomimo zwolnienia gospodarczego wywołanego pandemią utrzymaliśmy krótszy wymiar czasu pracy. Jednocześnie zwiększyliśmy liczbę realizowanych jednocześnie projektów i ogólny przychód firmy o 30%.
• Rok mogliśmy zakończyć podwyżkami dla wszystkich pracowników o 10%.
• Każdy z pracowników uzyskał w skali roku dodatkowe 480 godzin (co w przeliczeniu daje 20 dni).
• Zwiększyło się zadowolenie zespołu z pracy i panującej atmosfery. Pojawiło się większe poszanowanie do czasu pracy współpracownika (unikamy zbędnych spotkań, które można załatwić mailem lub wiadomością na slacku. 😉
• Bardzo rzadko dochodziło do sytuacji, kiedy musieliśmy prosić zespół o nadgodziny. Nie było też momentu, że czasu radykalnie zabrakło. Wyzwaniem było i jest właściwe estymowanie projektów i potrzebnego czasu pracy, a następnie właściwe jego umieszczenie w harmonogramie uzgodnionym i zaakceptowanym z klientami. Nie obyło się bez kilku tak zwanych „fakapów”, jednak mając zgrany zespół i motywację do zmian, na której każdemu zależało (kto nie chce mieć więcej czasu dla siebie?) przebiegło to w warunkach przyjaznych i w pełnym zrozumieniu.

Nad czym pracujemy teraz?

Większy komfort pracy, lepsza kondycja a także otwartość naszych pracowników spowodowała, że mogliśmy poczynić dalsze inwestycje w rozwój poprzez zatrudnienie firmy profesjonalnej szkoleniowo-doradczej. Zaczęła ona pracę od szkolenia i mentoringu account managerów, aby jeszcze lepiej prowadzić projekty. Na dalszym etapie postanowimy z ich pomocą dokonać pełnej transformacji ku zwinności, co oznacza:

• Wypracowanie naszej własnej metodyki projektowej dla naszych zespołów kreatywnych bazujących na Design Thinking.
• Wdrożenie metodyki SCRUM do pracy programistów i UX oraz podstaw analizy biznesowej do projektów IT.
• Eksperymenty z zastosowaniem Kanban w pracy marketingu, tak aby zachować wysoką efektywność w bardzo dynamicznie zmieniającym się środowisku jakim jest tworzenie i zarządzanie kampaniami marketingowymi.
• Zastosowanie narzędzi wizualnych i interaktywnych: jak tablice czy karty oraz aplikacje jak Miro czy TeamStormer, które wspierają wykorzystanie potencjału wszystkich członków zespołów w kreowaniu rozwiązań dla klientów.
• Przeprojektowanie całego biura, wdrożenie fizycznych narzędzi i przestrzeni, które będą sprzyjały pracy zespołowej, iteracjom i kreatywnym dyskusjom.

Celem tych zmian jest całkowita zmiana organizacji w duchu Agile, czyli gdzie samozarządzające, interdyscyplinarne zespoły rozwiązują problemy i kreują rozwiązania zamiast wykonywać zadania.

Co będzie następne?

Jest takie powiedzenie, że jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana. Dlatego dotychczasowe sukcesy tylko stymulują nas do kolejnych projektów i trzymania się tej filozofii. Kolejną zmianą, którą chcemy wdrożyć jest dodatkowy czas na edukację – wykorzystywany przez każdego pracownika według własnego uznania. Dla agencji kreatywnej niezwykle istotnym wyzwaniem jest podtrzymywanie kreatywności zespołu oraz pozyskiwanie nowej, aktualnej wiedzy.

Już dzisiaj co miesiąc w firmie cyklicznie szkolenia ale w tym roku (2021) planujemy wdrożyć możliwość skorzystania z 3h w piątki przez każdego pracownika, które może przeznaczyć na swoje projekty (jednak zgodne z przedmiotem działania agencji, mogą to być np. zadania konkursowe, koncepcje kampanii do zgłoszenia na przetarg, czy własna inicjatywa na akcje wewnętrzne) lub stricte na edukację – realizację kursu online czy innej formy edukacji.

Podsumowanie

Moją osobista ambicją jest, aby czas w firmie był wykorzystywany pod znakiem rozwoju, nie stagnacji i wyrobnictwa i aby po skończonej pracy mogli „odświeżyć umysł”, odpocząć i spędzić czas z bliskimi nie myśląc o pracy. Wierzę, a potwierdzają to także liczby i obserwacje poczynione przez ostatnie dwa lata. że 6-godzinny dzień pracy to zmiana, która zbliżyła nas do tego ideału. Zamiast stwarzać pozory po prostu robimy swoją robotę i kończymy szybciej.

Zdaję sobie sprawę, że zmiana nie jest możliwa wszędzie, a my jesteśmy na uprzywilejowanej pozycji, jako agencja i software house, gdzie pracujemy „umysłowo”. Zdaję sobie również sprawę, że w biznesie nie zawsze jest kolorowo i przypadku większego kryzysu trzeba być elastycznym. Nie mniej najważniejsze dla mnie jest po prostu testowanie różnych rozwiązań, których docelowym efektem ma być stworzenie miejsca pracy, w którym slogan „nie ilość, a jakość” nie jest pusty.